Los 8 aceleradores de John P. Kotter

Los 8 aceleradores de John P. Kotter

Los ocho aceleradores marcan la ruta para convertir una empresa en una estructura ágil y dinámica que permita aprovechar las oportunidades del mercado.

 

Por PEDRO SOLÓRZANO

Aprovechar las oportunidades que se presentan y adaptarse a los cambios cada vez más rápidos del mercado son aspectos que todas las empresas deberían tener presentes en todas sus acciones, decisiones estratégicas y objetivos. Sin embargo, puede ser complejo si no se cuenta con un sistema ágil que introduzca toda esta gestión del cambio y el aprovechamiento de las oportunidades dentro de su ADN.

En este post os hablaré de los 8 aceleradores de John P. Kotter descritos en el libro “Acelerar”, y como contribuyen a crear una empresa ágil y dinámica.

El escenario en el que actúan las empresas se acelera. La gran diferencia entre el escenario donde interactuaban las empresas de hace viente años y el actual se encuentra en la velocidad de los cambios y de diferentes escenarios a veces dificiles de imaginar y de predecir .

Las innovaciones técnicas y tecnológicas se suceden de forma exponencial, los mercados se acercan y hacer negocios con empresas de todo el planeta es lo más natural. La tecnología ocupa un lugar relevante entre los activos de las organizaciones, los mercados, las cadenas de suministros,los escenarios cambian a una velocidad de vertigo y la competencia se vuelve más dura y dinámica.

Conseguir una estructura ágil y dinámica que permita aprovechar a tiempo real las oportunidades que se presentan es una necesidad acuciante de las empresas, pero supone, en ocasiones, luchar contra hábitos y estructuras ya establecidas que se convierten en un freno para esta gestión del cambio como decisión estratégica de futuro.

Para ello emplear los 8 aceleradores de John P. Kotter se convierten en algo esencial. Además, permiten una mayor implicación de la alta dirección como impulsora activa y mejora la estructura interna de la empresa volviéndola más dinámica en un ciclo que una vez se pone en marcha nunca deja de funcionar.

Se trata de superar los límites de la empresa jerarquica estableciendo un modelo dual que incluye tanto la empresa jerarquica y a la empresa en red.

Los 8 aceleradores de John P. Kotter

 

 

 Juntar lo mejor de ambos mundos: La Gestión Jerarquica: que nos ofrece fiabilidad y eficiencia y La Gestión en Red (network) que nos ofrece agilidad y velocidad.

Un sistema «dual» que funciona bien se guía por algunos principios básicos:

  • Mucha gente que impulsa cambios importantes, y de todos los departamentos, no sólo los pocos designados como ocurre siempre.
  • Una mentalidad de «lograr», no de «deber».
  • Una acción impulsada por la cabeza y el corazón, no sólo por la cabeza. (Racional y Emocional)
  • Mucho más liderazgo, no sólo más gestión.
  • Una asociación inseparable entre la jerarquía y la red, no sólo una jerarquía reforzada.

Los 8 aceleradores de John P. Kotter nos sirven para aprovechar las oportunidades y aportar agilidad y velocidad en un mundo de cambios.

Estos ocho aceleradores se centran en torno a una GRAN OPORTUNIDAD que puede suponer una mejora para la empresa, tanto presente como futura. Puede tratarse tanto de un riesgo como de una oportunidad ya que una buena gestión de la primera permitirá que se convierta en la segunda, llegando en ocasiones a situar a la empresa por delante de sus competidores.

Los 8 aceleradores de John P. Kotter

De esta forma, vamos a ver a continuación los ocho aceleradores para agilizar la estructura de la empresa en torno a una «gran oportunidad»:

1.- Crear y Utilizar la sensación de urgencia en torno a una GRAN OPORTUNIDAD.

Este primer paso es el motor que permitirá que el resto de las etapas fluyan adecuadamente. en torno a una «Gran Oportunidad» a la que se enfrenta una organización. La construcción de un sistema dual comienza aquí. Esta es, en muchos sentidos, la salsa secreta que permite el comportamiento que muchos que han crecido en organizaciones organizaciones maduras pensarían que es imposible.

En este punto es esencial matizar que no se trata de una urgencia por acabar o solucionar una situación conflictiva que va a ocurrir la semana que viene, sino en dar respuestas a amenazas estratégicas y cambios futuros que pueden producirse a gran velocidad.

La urgencia en este caso abre camino a la imaginación, promueve que se salga de la zona de confort y se busquen soluciones nuevas para aprovechar lo que nos va a presentar en un futuro cercano.

2.- Construir y hacer evolucionar una coalición que sirva de guía.

A raíz de la sensación de urgencia se debe crear un grupo de personas o coalición que sientan esta urgencia, comprendan la empresa y que, por ello, van a ayudar a enfrentar los retos estratégicos que se presentarán para aprovechar la oportunidad.

Todas estas personas se convierten en gestores activos del cambio y, por lo tanto, tienen que tener características de liderazgo.

Una vez se ha establecido la coalición que servirá como faro y orientación en futuras etapas, hay que potenciar la unidad para que trabajen juntas en la misma dirección y establecer una adecuada relación con el comité ejecutivo de la empresa que permita que ambas partes se relacionen adecuadamente, se beneficien mutuamente y realicen ágilmente su labor.

3.- Establecer una visión de cambio e iniciativas estratégicas.

La coalición debe comenzar marcando el objetivo o la visión que desea alcanzar y planificar las iniciativas estratégicas necesarias para lograrlo.

Esta etapa permite definir el futuro a alcanzar para que todo el grupo vaya en la misma dirección, a la vez que marca una planificación general que estructura la labor a realizar e identifica los recursos, tanto materiales como humanos, necesarios para llevarlo a cabo.

En este punto es donde se puede observar la importancia de que la coalición esté formada por personas de distintos niveles de la empresa ya que todos ellos aportarán su punto de vista y experiencias en esta labor.

4.- Reclutar voluntarios.

Si se hace bien, este proceso da lugar a que muchas personas de ayudar, ya sea en alguna iniciativa concreta o general.

De esta forma, permitirá que las iniciativas estratégicas salgan de la sala o despacho donde se han planificado en papel para empezar a ponerse en marcha en toda la organización por trabajadores que quieren alcanzar la oportunidad, la ven como propia y personal, se encuentran altamente motivados y van a potenciar que los cambios se realicen de forma ágil.

En muchas ocasiones, impresiona la gran cantidad de voluntarios que están esperando su oportunidad para ser parte de las decisiones estratégicas, aportar sus opiniones, comprenderlas y llevarlas a la práctica.

5.- Permitir acciones eliminando barreras.

Gran parte de la acción tiene que ver aquí con la identificación y eliminación de barreras que ralentizan o detienen la actividad estratégicamente importante. En un sistema dual, y a diferencia de una start-up, este proceso guía a las personas a prestar atención a su jerarquía: a lo que se que se está haciendo allí (para evitar el solapamiento de esfuerzos), a lo que ya se ha hecho allí (para evitar arar el terreno ya arado) y a los objetivos e iniciativas estratégicas de la jerarquía (para mantener la alineación). Con ello, se toman acciones inteligentes, basadas en una buena información de todos los silos y niveles con mayor rapidez.

6.- Generar (y celebrar) victorias a corto plazo.

El Sexto Acelerador consiste en que todos los miembros de la red ayuden a crear un flujo continuo de victorias estratégicamente relevantes, tanto grandes como pequeñas. La acción aquí también garantiza que las victorias sean lo más visibles posible para toda la organización y que se celebren, aunque sea a pequeña escala.
Estas victorias, y su celebración, pueden tener un gran poder psicológico y desempeñar un papel crucial en la construcción y el mantenimiento de un doble sistema. Dan credibilidad a la nueva estructura.

7.- Mantener la aceleración.

Se construye sobre que muchas victorias provienen de subiniciativas que, por sí solas, pueden no ser ni sustanciales ni particularmente útiles en un sentido estratégico. Las iniciativas de mayor envergadura perderán fuerza y apoyo a menos que las subiniciativas relacionadas se lleven a cabo con éxito.

Aquí, con la incesante energía centrada en las nuevas oportunidades y desafíos, encontramos un motor que ayuda a todos los demás Aceleradores a seguir adelante, según sea necesario, como las bujías y los cilindros del motor de un coche.

8.- Integrar el cambio.

Ayuda a institucionalizar las victorias, integrándolas en los procesos, sistemas, procedimientos y comportamientos de la jerarquía, acelerando en efecto, ayudando a infundir los cambios en la cultura de la organización. Cuando esto ocurre con más y más cambios, se produce un efecto acumulativo. Al cabo de unos años, este tipo de acciones introducen el enfoque del sistema operativo dual en el propio ADN de la organización.

Los 8 aceleradores de John P. Kotter

Cuando todos estos aceleradores funcionan bien resuelven de forma natural los retos inherentes a la construcción de un tipo de organización nueva y diferente.

Proporcionan la energía, los voluntarios, la coordinación, la integración de la jerarquía y la red, y la necesaria cooperación. A medida que aprovechan las oportunidades y las amenazas, todo el sistema crece y se acelera.

Con el tiempo se convierte en la forma de hacer negocios en un mundo que cambia rápidamente. Se adelanta a la dura competencia para alcanzar objetivos muy ambiciosos. Y, todo esto ocurre sin recurrir o contratar personal caro, interrumpir las operaciones diarias o perder los objetivos de resultados.

¿Quieres que te apoye en tus necesidades de gestionar cambios? Contacta conmigo

 

Compártelo

[serptrade]

Dejame tu reflexión aquí

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *